Manajemen Strategik Dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi (17)

Struktur Lingkungan (17)

1)   Lingkungan Industri. Lingkungan umum adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif  lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan.

Menurut Michael E.Porter dalam konteks Competitive Strategy, perumusan strategi bersaing bertujuan menghubungkan perusahan dengan lingkungannya, yang dalam hal ini diartikan sebagai analisis lingkungan industri tempat perusahan tersebut bersaing. Dengan kata lain, analisis lingkungan industri jauh lebih penting dan lebih menentukan aturan persaingan dibadingkan dengan analisis lingkungan umum karena kekuatan lingkungan umum dalam memengaruhi persaingan bersifat secara relatif. Artinya, jika terjadi perubahan dalam lingkungan umum, seperti faktor ekonomi, sosial, politik, dan hukum, teknologi dan demografi, yang terkenah pengaruh akibat perubahan adalah industri yang bersangkutan. Dengan demikian, jika terjadi perubahan pada lingkungan umum, kunci keberhasilannya terletak pada kemampuan yang berlainan dari masing-masing perusahaan untuk menanggulangi implikasi perubahan tersebut.

Jika pengertian lingkungan dipersempit menjadi lingkungan industri, intensitas persaingan dalam suatu industri bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk. Sebaliknya, persaingan dalam suatu industri berakar dari struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan di luar perilaku-perilaku pesaing yang ada. Jika disederhanakan, keadaan persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan persaingan pokok sebagaimana dijabarkan dalam gambar . Gabungan kelima kekuatan inilah yang sebenarnya menentukan potensi laba yang diukur dalam bentuk hasil laba atas modal yang telah diinvestasikan dalam jangka panjang.

Lima kekuatan persaingan berupa masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan persaingan konvensional di antara para pesaing yang ada merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, dan pendatang baru potensial merupakan pesaing bagi perusahan-perusahan dalam industri. Persaingan dalam arti yang lebih luas ini disebut extended rivalry, sebuah pengertian persaingan yang diperluas.

Kelima kekuatan persaingan di atas secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri. Dalam hal ini, kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan dan menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. Untuk tidak terjebak dalam mereduksi pengertian pesaing dalam pengertian sempit dan konvensional, mungkin ada baiknya jika diberikan ilustrasi dalam realitas yang ada saat ini.

Contoh yang menarik adalah apa yang terjadi pada Parker Pens. Dalam suatu pertemuan puncak pimpinan perusahan, tema yang paling seru dibicarakan adalah tema yang menyangkut masalah siapa sebenarnya pesaing utama Parker. Awalnya sebagian direksi berkesimpulan bahwa pesaing utama Parker adalah Sheaffer, sebuah bolpin yang bentuk dan mutunya hampir mirip dengan Parker. Sebagian yang lain menyimpulkan bahwa pesaing Parker adalah Mountblanc, Pilot, dan Top. Apa yang terjadi kemudian? Bagian riset pasar justru menyimpulkan lain! Saingan utama Parker adalah Ronson Cigarette Lighter! Sebuah korek api yang tentu saja bentuknya jauh berbeda dengan bolpoin.

Secara konvensional mendefinisikan saingan Parker adalah Sheaffer, Mountblanc, Pilot, dan Top adalah sangat masuk akal karena, bagaimanapun, berada pada industri sejenis, menghasilkan bolpoint. Ternyata dalam realitas yang ada, banyak konsumen yang membeli Parker bukan untuk keperluan tulis-menulis, tetapi menggunakannya sebagai hadiah yang diberikan pada kolega di hari ulang tahun, peristiwa pertunangan, upacara perkawinan, dan lain sebagainya. Untuk keperluan ini ternyata yang menjadi saingan Parker adalah Ronson yang fungsi utamanya juga ternyata sebagai hadiah sebagaimana Parker, bukan difungsikan sebagai Cigarrete Lighter. Dengan demikian, membatasi analisis pesaing Parker sebatas industri bolpoin adalah analisis yang sangat menyesatkan. Jika salah menganalisis lingkkungan persaingan, implikasi selanjutnya adalah salah menentukan tujuan dan merumuskan strategi bersaing. Akibatnya, kerugian dan kebangkrutan bukanlah sesuatu yang mustahil.

Contoh lain tentang luasnya pengertian pesaing di Indonesia adalah CD Rom Magazine adalah majalah dalam bentuk CD Rom dengan kapasitas yang sama dengan 22 ensiklopedia tebal. Majalah ini rencananya terbit secara berkala dan isinya serupa dengan majalah lain. Misalnya, ada acara televisi, tetapi juga memuat preview acara pada tanggal dan jam tertentu, termasuk film seri atau sinetron yang akan dimainkan.

Karena adanya teknologi multimedia yang dipakai, preview tersebut berbentuk gambar hidup berwarna yang disertai suara. Begitu juga dengan daftar lagu top hit yang dapat dicoba. Majalah CD Rom ini berarti juga bisa menghasilkan virtual shopping. Jadi, pemiliknya dapat berjalan-jalan secara virtual/ke toko-toko yang diinginkan secara “hidup”, yaitu masuk ke toko dan memeriksa semua barang yang diperagakan secara teliti. Dengan memainkan mouse dapat dipilih salah satu barang dan dijungkirbalikan semaunya.

Nah, kalau sudah begini siapa sesungguhnya saingan majalah CD Rom ini? Tentu saja banyak. Ada majalah konvensional, toko eceran, taksi bahkan pesawat terbang! Dengan adanya CD Rom Magazine, kita tidak perlu lagi ke pusat pertokoan secara fisik untuk berbelanja di sana. CD Rom Magazine menyajikan peta Jakarta yang dapat menjadi petunjuk jalan dari suatu tempat ke tempat lain,. Jadi, CD Rom ini juga menjadi saingan peta konvensional. Mungkin dengan kasus-kasus ini menjadi semakin jelaslah bahwa Hasan Soejono yang suatu waktu menjadi direktur Sempati mewanti-wanti untuk mewaspadai sektor telekomunikasi sebagai saingan industri penerbangan di masa depan.

Ilustrasi di atas sekedar menunjukan bahwa sekarang dan di masa mendatang, ketika batas industri sudah demikian kabur, pengertian pesaing tidak lagi dalam pengertian konvensional. Akan tetapi, harus didefinisikan dalam konteks extended rivalry. Untuk lebih jelasnya, berikut dijelaskan masing-masing komponen extended rivalry tersebut.

Ancaman Masuknya Pendatang Baru. Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada karena adanya hambatan masuk dan keluar dari pasar serta faktor-faktor yang menarik dalam bidang usaha tertentu. Ancaman ini dapat timbul karena pendatang baru sering kali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, dan memiliki sumber daya yang besar sehingga dapat menurungkan harga atau justru meningkatkan biaya dan akibatnya dapat mengurangi kemampulabaan. Selain itu, pendatang baru juga dapat memaksa perusahaan yang sudah ada untuk lebih efektif dan efisien, serta belajar bersaing dalam dimensi baru.

Secara sederhana, kemungkinan perusahaan akan memasuki suatu industri ditentukan oleh dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang sudah ada.

Apabila hambatan-hambatan untuk masuk tinggi dan pendatang baru mendapatkan reaksi yang tajam dari pemain lama industri, tentu pendatang baru tersebut tidak akan menimbulkan ancaman masuk yang serius.

Beberapa hambatan akan menimbulkan ancaman untuk memasuki industri atau entry barries, diantaranya:

v  Skala Ekonomi (Ekonomies of Scale). Skala ekonomi adalah bertambahnya jumlah barang yang diproduksi dalam suatu periode sehingga menurunkan biaya produksi per-unit. Skala ekonomi ini menghalangi masuknya pendatang baru dengan cara memaksanya masuk pada skala besar dengan konsekuensi menghadapi reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dengan konsekuensi akan beroperasi pada tingkat biaya yang tidak menguntungkan. Kedua hal tersebut merupakan pilihan yang tidak menyenangkan. Skala ekonomi dapat terjadi pada hampir semua fungsi bisnis, yang meliputi manufaktur, pembelian, litbang, pemasaran, jaringan pelayanan, serta distribusi.

v  Diferensiasi Produk (Product differentiation). Diferensiasi produk artinya perusahan tertentu mempunyai identifikasi merek dan loyalitas pelanggan, yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di masa lampau, atau sekedar perusahaan pertama yang memasuki industri.

Diferensiasi  menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Usaha ini biasanya menyebabkan kerugian di saat awal (star up losses) dan sering kali bertahan unttuk jangka waktu relatif panjang. Jika usaha berniat masuk tersebut gagal di pasar, investasi dalam rangka membina merek biasanya sangat riskan karena tidak mempunyai nilai sisa.

v  Persyaratan Modal (Capital Requirement). Kebutuhan untuk melakukan investasi sumber daya keuangan yang besar agar dapat bersaing menciptakan suatu hambatan masuk, khususnya apabila modal yang diperlukan untuk pengeluaran tidak dapat diterima kembali. Persyaratan modal yang besar dapat membatasi kelompok dari pendatang yang mungkin masuk.

v  Biaya Peralihan Pemasok. (Switching Cost). Hambatan masuk tercipta karena adanya biaya peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lain. Biaya peralihan inni meliputi biaya melatih kembali karyawan, biaya peralatan pelengkap yang baru, desain ulang produk, bahkan biaya psikologis yang dapat merusak hubungan. Jika biaya peralihan ini tinggi, pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.

v  Akses ke Saluran Distribusi. Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah ditangani perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru harus bernegosiasi dengan saluran tersebut agar menerima produknya melalui cara-cara penurunan harga, kerja sama periklanan, dan sebagainya yang berimplikasi terhadap turunnya laba yang diperoleh.

Makin terbatasnya saluran pedagang besar atau pengecer untuk suatu produk dan makin banyaknya pesaing yang telah mengikat saluran ini membuat usaha untuk masuk ke industri menjadi semakin berat. Pesaing yang ada mungkin telah mempunyai ikatan dengan suatu saluran akibat hubungan yang telah lama, pelayanan bermutu tinggi, atau bahkan hubungan ekslusif karena sudah terikatnya saluran pada produsen tertentu. Kadang hambatan masuk begitu  tinggi/sulit diakses sehingga perusahaan baru harus membentuk saluran distribusi yang sama sekali baru.

v  Kebijakan Pemerintah. Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya industri dengan melakukan pengendalian dan pengawasan, seperti perjanjian lisensi dan batasan-batasan pada akses ke bahan baku. Pemerintah juga dapat memainkan peranan tidak langsung seperti standar polusi udara dan peraturan keamanan.

v  Hal-hal lain. Perusahan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk, tidak peduli berapa pun besarnya dan pencapaian skala ekonomi dari pendatang baru ini. Keunggulan-keunggulan yang paling penting, diantaranya penguasaan yang menguntungkan atas ahan baku, lokasi, subsidi pemerintah, serta kurva pengalaman dan belajar.

Selain berbagai faktor di atas, harapan lawan yang potensial terhadap reaksi pesaing yang sudah ada dalam industri juga memengaruhi keputusannya, apakah akan masuk atau tidak ke suatu industri. Perusahaan baru tampaknya harus berpikir dua kali apabila perusahaan yang sudah ada sebelumnya telah memukul pendatang baru atau pabila:

      Perusahaan sekarang dominan mempunyai sumber daya potensial dan substansial untuk memukul balik

      Perusahaan yang berkuasa tampaknya akan mengurangi harga dengan tujuan mempertahankan pangsa pasar atau adanya kapasitas industri secara keseluruhan yang berlebihan.

      Pertumbuhan industrinya sendiri lamban sehingga akan memengaruhi kemampuannya dalam menyerap pendatang baru bahkan menyebabkan kinerja keuangan semua pihak yang terlibat menurun.

Rivalitas di Antara Para Pesaing yang Ada. Rivalitas atau pesaing menunjukan siapa, apa kekuatan dan kelemahan, serta bagaimana respon terhadap isu dan tindakan. Rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, perkenalan produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahan mempunyai pengaruh besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Artinya,, perusahan-perusahan tersebut saling bergantung satu sama lain (mutually dependent). Intensitas persaingan antarperusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor, yaitu:

v  Adanya beberapa pesaing yang seimbang.

v  Pertumbuhan industri yang lambat.

v  Kurangnya diferensiasi atau switching cost.

v  Pertambahan kapasitas yang tinggi.

v  Pesaing yang berbeda-beda.

v  Hambatan pengunduran diri yang tinggi.

Tekanan Produk Pengganti. Dalam pengertian yang luas, semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan produk pengganti yang terkait dengan hal baru dan kemunculan teknologi baru. Walaupun karakteristiknya berbeda barang subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Konsumen akan dihadapkan pada sedikitnya switching cost jika ancaman produk subtitusi ini kuat dan jika produk subtitusi tersebutmempunyai harga yang lebih murah atau mutunya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli/Pelanggan. Pembeli/pelanggan dapat diidentifikasi dari siapa, jumlah, kepentingan, dan tingkatannya. Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biayanya, biasanya pembeli meminta mutu yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, dan, yang lebih penting, harga yang lebih murah. Tindakan ini akan menyebabkan persaingan yang kuat diantara perusahaan yang ada dalam suatu industri yang sama. Biasanya, kekuatan tawar-menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi berikut:

v  Pembeli membeli dalam jumlah besar.

v  Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi.

v  Pembeli memperoleh laba yang rendah.

v  Produk industri tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli.

v  Pembeli mengancam akan melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri.

Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok. Pemasok dapat diidentifikasi dari siapakah, jumlah, kesepakatan, kepentingan, dan pilihan yang diberikan. Pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikan harga dan menurunkan mutu barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, kemampulabaan perusahaan tersebut dapat menurunkan akibat tindakan pemasok.

Pemasok memiliki tawar-menawar jika:

v  Didominasi oleh sedikit perusahaan.

v  Produknya naik.

v  Industri tersebut bukan pelanggan penting pemasok.

v  Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi ke hilir.

.......

Pustaka:

Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2008), Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi, PT Alex Media Komputindo Kelompok Gramedia, Jakarta.