Merancang Strategi Bisnis yang Menciptakan Nilai
Penulis: Shiv S. Mathur dan Alfred Kenyon
Penerbit: Butterworth-Heinemann, Elsevier
Tahun terbit: 2008
Edisi: Pertama
ISBN: 978-0-7506-8548-1
Tebal: 261 halaman
1. Gagasan utama buku
Buku ini membahas satu pertanyaan mendasar dalam kehidupan bisnis:
Bagaimana sebuah usaha dapat menciptakan nilai ekonomi yang bertahan lama di tengah persaingan?
Mathur dan Kenyon menawarkan cara pandang yang menarik. Mereka tidak memulai analisis strategi dari besarnya perusahaan, struktur organisasi, pangsa pasar, atau target keuntungan. Mereka justru memulainya dari sesuatu yang lebih dekat dengan kehidupan ekonomi sehari-hari, yaitu apa yang benar-benar ditawarkan perusahaan dan apa yang dipilih oleh pelanggan.
Konsep sentralnya adalah offering.
Offering bukan sekadar barang atau jasa. Ia merupakan keseluruhan nilai yang diterima pelanggan, termasuk kualitas produk, pelayanan, kemudahan memperoleh, reputasi, garansi, dan pengalaman penggunaan.
Dengan demikian, pelanggan tidak sekadar membeli sebuah produk. Mereka memilih keseluruhan manfaat yang ditawarkan dibandingkan dengan alternatif lainnya.
Buku ini mengembangkan pemikiran tersebut menjadi kerangka strategi bisnis yang menghubungkan tiga hal:
- Pilihan pelanggan dan kebutuhan pasar.
- Keunggulan kompetitif suatu penawaran.
- Sumber daya khas yang dimiliki perusahaan.
Intinya, perusahaan tidak cukup hanya memiliki produk bagus atau sumber daya besar. Perusahaan harus mampu mempertemukan kebutuhan pasar dengan keunggulan internal yang benar-benar dapat menghasilkan nilai ekonomi.
Sumber: Pendahuluan, Executive Summary, dan Bab 1 buku.
0750685484.pdf
2. Bedah isi buku berdasarkan enam bagian
Buku ini terdiri atas 16 bab yang disusun dalam enam bagian. Alurnya cukup sistematis: dimulai dari tujuan bisnis, dilanjutkan dengan persaingan, sumber daya, strategi perusahaan, pengorganisasian, dan diakhiri dengan hambatan dalam penerapan strategi.
Bagian I — Setting the Scene: Memahami dasar strategi bisnis
Bab 1–3
Bab 1. The Need to Design Future Offerings
Penulis mengingatkan bahwa strategi bukan sekadar:
- Memperbesar perusahaan.
- Meningkatkan penjualan.
- Mengurangi biaya operasional.
- Melakukan merger dan akuisisi.
- Memperbaiki struktur organisasi.
Strategi harus menjawab pertanyaan: apa yang akan kita tawarkan kepada pelanggan pada masa depan?
Perusahaan harus mampu mengenali pasar yang menjanjikan sekaligus memahami keunggulan yang dimilikinya.
Makna ekonominya: peluang usaha tidak cukup dilihat dari besarnya permintaan. Peluang itu harus sesuai dengan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan produk atau jasa yang lebih menarik daripada pesaing.
Bab 2. The Purpose of a Business Is to Build Value
Inilah salah satu bab paling penting dalam buku.
Penulis membedakan antara keuntungan akuntansi (profit) dan penciptaan nilai finansial (financial value).
Keuntungan belum tentu menunjukkan bahwa suatu usaha menciptakan nilai. Sebuah perusahaan mungkin memperoleh laba, tetapi tingkat pengembaliannya masih lebih rendah daripada biaya modal.
Penulis menggunakan pendekatan Net Present Value (NPV).
Keterangan:
Interpretasinya:
- NPV positif: investasi diperkirakan menciptakan nilai.
- NPV nol: investasi menghasilkan pengembalian setara biaya modal.
- NPV negatif: investasi diperkirakan mengurangi nilai.
Penulis juga mengkritik tiga orientasi yang sering dijadikan tujuan perusahaan:
- Pertumbuhan perusahaan semata.
- Diversifikasi untuk menyebarkan risiko.
- Kepentingan berbagai kelompok pemangku kepentingan sebagai tujuan utama yang berdiri sendiri.
Perlu diperhatikan, penulis tidak mengatakan bahwa perusahaan boleh mengabaikan etika atau kepedulian sosial. Yang ditekankan adalah bahwa etika dan tanggung jawab tetap harus dijalankan, sementara ukuran keberhasilan bisnis menurut kerangka mereka adalah penciptaan nilai finansial jangka panjang.
Makna ekonominya: omzet besar, laba tinggi, aset banyak, dan jumlah cabang yang terus bertambah tidak otomatis menunjukkan keberhasilan ekonomi.
Bab 3. The Basics of Designing a Winning Offering
Bab ini mengembangkan gagasan bahwa sebuah penawaran harus memenuhi dua persyaratan:
- Memiliki posisi kompetitif yang unggul.
- Menggunakan sumber daya unggul milik perusahaan.
Keduanya tidak dapat dipisahkan.
Perusahaan bisa mempunyai produk yang diminati pasar, tetapi tidak memiliki kemampuan untuk memproduksinya secara efisien. Sebaliknya, perusahaan bisa mempunyai teknologi dan tenaga ahli, tetapi produknya tidak diminati pelanggan.
Penulis menggambarkannya sebagai dua bilah gunting (the scissors).
Kedua bilah tersebut harus bertemu agar menghasilkan penawaran yang menciptakan nilai.
Bagian II — How to Design a Winning Competitive Position
Bab 4–7
Bagian ini membahas bagaimana sebuah perusahaan membangun posisi kompetitif yang membuat penawarannya dipilih pelanggan.
Bab 4. Why and How to Differentiate
Penulis menjelaskan dua pilihan dasar dalam persaingan:
- Persaingan harga (price competition).
- Diferensiasi (differentiation).
Persaingan harga cocok ketika perusahaan mempunyai keunggulan biaya yang dapat dipertahankan.
Diferensiasi dilakukan dengan menciptakan penawaran yang lebih sesuai dengan preferensi kelompok pelanggan tertentu dibandingkan alternatif pesaing.
Hal pentingnya adalah persepsi pelanggan. Keunggulan bukan semata-mata apa yang menurut perusahaan istimewa, melainkan apa yang dianggap bernilai oleh pelanggan.
Bab 5. Differentiating in the Support and Merchandise Dimensions
Diferensiasi dapat dibangun melalui dua dimensi utama:
Bantuan dalam memilih, memperoleh, dan menggunakan produk atau jasa
Merchandise
Karakteristik dan manfaat produk atau jasa itu sendiri
Contohnya, dua toko dapat menjual barang yang sama. Namun, salah satunya memberikan pelayanan lebih baik, kemudahan pembayaran, jaminan, konsultasi, dan layanan purna jual.
Barangnya mungkin sama, tetapi keseluruhan penawarannya berbeda.
Bab 6. Differentiation Creates Private Markets
Gagasan penting bab ini adalah bahwa diferensiasi memungkinkan suatu penawaran membangun pasar tersendiri.
Perusahaan tidak harus melayani semua orang. Perusahaan dapat menemukan kelompok pelanggan yang memiliki kebutuhan khusus dan bersedia membayar lebih untuk manfaat yang sesuai.
Di sinilah peluang ekonomi usaha kecil dan menengah menjadi menarik: tidak harus menjadi perusahaan terbesar untuk memiliki posisi kompetitif yang kuat.
Bab 7. Markets with Dominant Players
Penulis membahas pasar yang dikuasai satu atau beberapa pemain dominan.
Pasar semacam ini memiliki hambatan masuk, kekuatan merek, teknologi, jaringan distribusi, atau keunggulan tertentu yang membuat pendatang baru sulit bersaing.
Artinya, tidak semua pasar terbuka bagi semua perusahaan.
Pelajaran Bagian II: perusahaan tidak harus memenangkan seluruh pasar. Perusahaan perlu menemukan ruang persaingan yang paling sesuai dengan kemampuan dan nilai yang dapat diberikannya.
Bagian III — No Success Without Winning Resources
Bab 8–10
Bagian ini merupakan jantung operasional dari pemikiran strategis buku.
Bab 8. A Winning Offering Needs to Exploit Winning Resources with the Four Cornerstones
Penulis mengidentifikasi empat karakteristik sumber daya unggul.
Keempatnya menjadi fondasi keunggulan yang berkelanjutan.
Sumber daya bukan hanya uang, gedung, mesin, dan teknologi. Ia juga dapat berupa pengetahuan, keterampilan kolektif, hubungan, pengalaman, serta rutinitas organisasi.
Bab 9. Winning Resources: Pitfalls
Bab ini mengingatkan bahwa perusahaan sering salah mengenali sumber daya unggul.
Tidak semua aset mahal merupakan keunggulan kompetitif. Tidak semua teknologi canggih menjamin keberhasilan. Tidak semua tenaga ahli otomatis menghasilkan keunggulan yang bertahan lama.
Sumber daya harus benar-benar mampu menghasilkan penawaran yang lebih menarik dan mempertahankan keunggulan tersebut.
Bab 10. Getting It Together: The Scissors Process
Penulis menyatukan seluruh pembahasan sebelumnya melalui proses gunting.
Sebuah perusahaan harus secara bersamaan:
- Menemukan posisi kompetitif yang menarik.
- Mengidentifikasi sumber daya unggul.
- Memastikan keduanya saling mendukung.
- Menguji apakah kombinasi tersebut dapat menghasilkan nilai secara berkelanjutan.
Dengan kata lain, strategi bukan sekadar mencari pasar yang bagus atau mengumpulkan sumber daya. Strategi adalah menemukan kecocokan keduanya.
Bagian IV — Corporate Strategy: Managing the Collection of Offerings
Bab 11–13
Bagian ini membawa pembahasan dari strategi satu produk atau jasa menuju strategi keseluruhan perusahaan.
Bab 11. Corporate Strategy: Its Nature and Aim
Strategi perusahaan bukan sekadar mengelola divisi, anak perusahaan, atau pusat keuntungan (profit centres).
Strategi korporasi bertugas mengelola seluruh kumpulan penawaran perusahaan.
Ada tiga keputusan penting:
- Penawaran apa yang perlu ditambahkan?
- Penawaran apa yang harus dipertahankan?
- Penawaran apa yang harus dihentikan atau dilepas?
Penulis memberikan perhatian khusus pada keputusan divestasi. Perusahaan sering mempertahankan produk atau unit usaha terlalu lama, meskipun sudah tidak menghasilkan nilai ekonomi.
Ini merupakan pelajaran penting: mempertahankan sesuatu yang pernah sukses belum tentu merupakan keputusan yang tepat untuk masa depan.
Bab 12. Success in Diversification: Relatedness
Penulis mengkritik diversifikasi yang hanya bertujuan memperbesar perusahaan.
Diversifikasi harus mempunyai hubungan yang dapat menghasilkan nilai dengan kegiatan usaha yang telah dimiliki.
Buku mengidentifikasi tujuh hubungan (seven links of relatedness):
- Kesamaan atau keterkaitan sumber daya unggul.
- Pemanfaatan aktivitas atau rantai nilai yang saling berkaitan.
- Integrasi vertikal.
- Penawaran yang saling melengkapi (complementary offerings).
- Hubungan persaingan silang (cross-parry).
- Kesamaan preferensi pelanggan.
- Peningkatan kekuatan pasar (market power).
Ketujuh hubungan ini memberikan dasar untuk menilai apakah penambahan usaha baru benar-benar dapat memperkuat perusahaan.
Contoh sederhana: sebuah perusahaan yang memiliki jaringan distribusi makanan dapat mempertimbangkan produk makanan baru yang memanfaatkan jaringan tersebut. Namun, masuk ke bisnis yang sama sekali berbeda tanpa keunggulan yang dapat dipindahkan perlu dipertanyakan.
Makna ekonominya: diversifikasi yang baik bukan memperbanyak jenis usaha, melainkan menciptakan hubungan produktif antarusaha.
Bab 13. Success in Diversification: The Filters and the Better-Off Test
Ini merupakan salah satu kontribusi praktis terpenting buku.
Sebelum menerima usaha baru, perusahaan harus melewati better-off test dan tiga filter.
- Pengujian
- Pertanyaan utama
- Better-off test
Apakah penawaran baru benar-benar menciptakan nilai bagi perusahaan?
Best-owner filter
Apakah perusahaan kita merupakan pemilik atau pengelola terbaik untuk usaha tersebut?
Robustness filter
Apakah usaha baru tetap menciptakan nilai dalam kondisi masa depan yang kurang menguntungkan?
Market-instead filter
Apakah manfaat yang dicari tidak bisa diperoleh melalui kontrak atau transaksi pasar tanpa harus memiliki usaha tersebut?
Filter terakhir terutama penting dalam keputusan integrasi vertikal.
Misalnya, apakah sebuah perusahaan harus membangun fasilitas produksi bahan baku sendiri atau cukup menjalin kontrak dengan pemasok yang kompeten?
Buku mengajarkan agar keputusan investasi tidak didorong oleh optimisme semata
.
Bagian V — Organizing and Structuring for Offering-Centred Strategies
Bab 14–15
Bab 14. Offerings Need Sponsors
Salah satu persoalan perusahaan besar adalah jarak antara pimpinan pusat dengan pelanggan.
Manajemen puncak memiliki kewenangan menentukan investasi, tetapi belum tentu memahami secara mendalam karakteristik pasar setiap produk.
Sementara itu, manajer operasional memahami pelanggan dan persaingan, tetapi belum tentu memiliki kewenangan untuk menentukan alokasi sumber daya.
Penulis menawarkan konsep offering sponsor.
Sponsor bertanggung jawab mengawal suatu penawaran sejak tahap perancangan, persetujuan, pelaksanaan, pemantauan, sampai penawaran tersebut tidak lagi menciptakan nilai dan perlu dihentikan.
Konsep ini penting karena strategi tidak boleh berhenti sebagai dokumen perencanaan.
Bab 15. Delivering Value Through Corporate Strategy
Bab ini menjelaskan bagaimana strategi korporasi dilaksanakan dalam praktik.
Fokusnya meliputi:
- Penambahan dan pengembangan penawaran.
- Pengambilalihan usaha.
- Penjualan atau pelepasan usaha.
- Penataan kembali portofolio perusahaan.
Pembagian tanggung jawab antara manajemen pusat dan sponsor penawaran.
Penulis menekankan bahwa keputusan strategis harus diterjemahkan menjadi tindakan nyata dan terus dievaluasi berdasarkan penciptaan nilai.
Bagian VI — Final Reflections
Bab 16
Bab 16. Stumbling-Blocks and Entrenched Attitudes
Bab terakhir merupakan refleksi kritis terhadap kebiasaan manajemen yang menghambat strategi.
Penulis mengidentifikasi enam hambatan:
- Mengutamakan ukuran dan pertumbuhan daripada penciptaan nilai.
- Mengabaikan penawaran individual sebagai unit strategi.
- Kurang memperhatikan pelanggan dan pesaing.
- Menganggap strategi hanya urusan kantor pusat.
- Mengabaikan hubungan antara posisi kompetitif dan sumber daya unggul.
- Enggan menghentikan usaha yang sudah tidak menciptakan nilai.
Salah satu kesimpulan menarik adalah bahwa perusahaan sederhana memiliki kelebihan karena pimpinan lebih dekat dengan pelanggan, sumber daya, dan kegiatan usaha.
Sebaliknya, perusahaan kompleks membutuhkan mekanisme koordinasi yang lebih kuat agar informasi pasar tidak terputus dari keputusan investasi.
3. Kerangka pemikiran utama buku
Jika seluruh 16 bab disatukan, kita mendapatkan suatu alur strategi yang cukup utuh.
Kerangka tersebut menunjukkan bahwa strategi bisnis merupakan proses berkelanjutan, bukan keputusan satu kali.
4. Analisis kritis: Apa kekuatan dan kelemahan pemikiran penulis?
Menurut saya, buku ini memiliki beberapa kekuatan yang relevan untuk memahami persoalan ekonomi kehidupan sehari-hari.
A. Kekuatan pemikiran
Pertama, mengembalikan strategi kepada realitas pelanggan.
Banyak pengusaha memulai usaha berdasarkan apa yang ingin mereka jual. Buku ini mengajak kita membalik cara berpikir: mulailah dari apa yang dibutuhkan dan dipilih pelanggan.
Ini perubahan cara pandang yang mendasar.
Kedua, membedakan pertumbuhan dengan penciptaan nilai.
Perusahaan yang memiliki banyak cabang belum tentu lebih sehat daripada perusahaan kecil yang memiliki pelanggan loyal, biaya terkendali, dan arus kas positif.
Ukuran usaha tidak boleh menjadi satu-satunya ukuran keberhasilan.
Ketiga, menghubungkan peluang pasar dengan kemampuan internal.
Tidak semua peluang harus diambil. Peluang yang baik adalah peluang yang sesuai dengan kemampuan dan keunggulan yang dimiliki.
Keempat, mengajarkan keberanian melakukan evaluasi.
Usaha yang dahulu menguntungkan belum tentu menguntungkan selamanya. Perubahan kebutuhan, teknologi, dan persaingan dapat membuat produk kehilangan relevansi.
Karena itu, keberanian memperbaiki, mengganti, atau menghentikan suatu usaha merupakan bagian dari strategi.
B. Hal yang perlu dikritisi
Ada beberapa aspek yang perlu kita tempatkan secara lebih luas.
1. Orientasi nilai finansial. Penulis sangat menekankan nilai bagi investor. Dalam kehidupan ekonomi modern, penciptaan nilai juga perlu memperhitungkan dampak sosial, kesejahteraan pekerja, lingkungan, dan masyarakat. Keuntungan finansial tidak selalu identik dengan manfaat sosial.
2. Perubahan lingkungan bisnis. Buku terbit tahun 2008. Perkembangan ekonomi digital, platform, kecerdasan buatan, perdagangan elektronik, dan ekonomi berbasis jaringan membuat persaingan semakin dinamis. Kerangka penulis tetap berguna, tetapi penerapannya perlu disesuaikan.
3. Keterbatasan akses sumber daya. Tidak semua usaha kecil memiliki modal, teknologi, informasi, dan akses pasar yang setara. Keunggulan bisnis juga dipengaruhi infrastruktur, kebijakan pemerintah, lembaga pembiayaan, dan kondisi ekonomi wilayah.
Dengan demikian, kerangka buku ini sangat baik sebagai alat analisis strategi perusahaan, tetapi bukan satu-satunya teori untuk menjelaskan seluruh persoalan pembangunan ekonomi.
5. Menghubungkan pemikiran buku dengan kehidupan ekonomi Indonesia
Di sinilah saya melihat buku ini menarik untuk dibaca lebih jauh.
Kita bisa mengambil contoh kehidupan UKM di Kota Palu, Morowali, dan Morowali Utara.
Model penciptaan nilai bisnis
1. Memahami pasar
Kebutuhan, preferensi, pelanggan, dan pesaing
2. Merancang offering
Produk, jasa, pelayanan, dan manfaat pelanggan
3A. Posisi kompetitif
Harga dan diferensiasi
3B. Sumber daya unggul
Distinctive, bargain, matchless, inseparable
4. Menghasilkan nilai ekonomi
Arus kas yang melampaui biaya modal
5. Mengelola portofolio usaha
Menambah, mempertahankan, mengembangkan, atau melepas penawaran
Keberlanjutan penciptaan nilai
Usaha kuliner
Penjual makanan tidak cukup hanya menjual makanan. Mereka harus membangun keseluruhan penawaran: rasa, kebersihan, harga, keramahan, lokasi, dan kemudahan pelayanan.
Usaha kerajinan dan produk lokal
Produk lokal dapat membangun diferensiasi melalui identitas daerah, kualitas pengerjaan, cerita budaya, dan keunikan bahan baku.
Usaha perikanan dan pengolahan hasil laut
Keunggulan bukan hanya pada ketersediaan ikan, melainkan kemampuan menjaga kualitas, pengolahan, penyimpanan, distribusi, dan akses pasar.
Usaha penunjang industri
Di kawasan industri Morowali, peluang usaha tidak hanya berada pada industri besar. Ada kemungkinan berkembangnya jasa transportasi, katering, perbengkelan, penyediaan kebutuhan pekerja, dan jasa pendukung lainnya.
Keempat contoh tersebut memperlihatkan bahwa peluang ekonomi tidak selalu harus diwujudkan dengan membangun usaha besar.
Usaha kecil dapat berkembang apabila mampu menemukan kebutuhan yang jelas, menawarkan manfaat yang berbeda, dan memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya secara tepat.
Namun, kita juga perlu melihat peran pemerintah. Ekosistem usaha membutuhkan infrastruktur, akses pembiayaan, peningkatan keterampilan, pendampingan, kepastian regulasi, dan akses pasar.
Di sini, strategi perusahaan bertemu dengan kebijakan pembangunan ekonomi daerah.
6. Makna filosofis dan ekonomi dari buku
Ada satu pemikiran yang menurut saya patut direnungkan.
Nilai tidak selalu terletak pada apa yang kita miliki, tetapi pada manfaat yang mampu kita hadirkan bagi kehidupan orang lain.
Sebuah produk mungkin memiliki bahan baku yang baik, teknologi yang canggih, dan modal yang besar. Namun, jika tidak menjawab kebutuhan manusia, seluruh keunggulan itu belum tentu menghasilkan nilai ekonomi.
Sebaliknya, usaha sederhana dapat tumbuh karena mampu memahami kebutuhan masyarakat dan memberikan manfaat yang nyata.
Dari perspektif ekonomi, hal ini memperlihatkan hubungan antara produksi, pertukaran, preferensi konsumen, sumber daya, dan penciptaan nilai.
Dari perspektif kehidupan, kita belajar bahwa keberhasilan bukan semata-mata tentang menjadi besar, melainkan tentang menjadi berarti, mampu bertahan, dan memberikan manfaat.
7. Kesimpulan bedah buku
Penilaian keseluruhan
Sangat relevan
Terutama sebagai kerangka berpikir strategi bisnis dan penciptaan nilai.
Buku ini memberikan enam pelajaran utama:
- Memahami pelanggan sebelum merancang produk.
- Membedakan keuntungan dengan penciptaan nilai.
- Membangun diferensiasi dalam persaingan.
- Mengoptimalkan sumber daya unggul.
- Melakukan diversifikasi berdasarkan keterkaitan.
- Berani mengevaluasi dan menghentikan usaha yang tidak lagi produktif.
Inti pemikiran Mathur dan Kenyon: strategi bisnis yang baik bukanlah strategi untuk menjadi perusahaan terbesar, melainkan strategi untuk menciptakan penawaran yang dipilih pelanggan, didukung keunggulan perusahaan, dan mampu menghasilkan nilai secara berkelanjutan.
Sofian
Pemerhati ekonomi, sosial dan pendidikan












.jpg)
