Ada sebuah keadaan yang sering kita jumpai dalam kehidupan organisasi. Semua orang terlihat sibuk. Setiap bagian memiliki pekerjaan, setiap orang menjalankan tugas, rapat dilaksanakan, laporan disampaikan, dan berbagai keputusan dibuat. Dari luar, organisasi tampak berjalan sebagaimana mestinya.
Namun, ketika kita melihat hasilnya lebih dekat, terkadang muncul pertanyaan sederhana: mengapa begitu banyak orang bekerja, tetapi hasil yang dicapai belum sepenuhnya sesuai dengan harapan?
Barangkali persoalannya bukan karena orang-orang tidak bekerja. Bukan pula karena organisasi kekurangan aturan atau pembagian tugas. Bisa jadi, persoalannya terletak pada hubungan di antara orang-orang yang bekerja di dalamnya.
Kita sering membayangkan organisasi sebagai kumpulan bagian yang memiliki tugas masing-masing. Ada bagian yang merencanakan, ada yang melaksanakan, ada yang mengawasi, dan ada pula yang bertanggung jawab terhadap hasil. Pembagian seperti ini memang diperlukan. Namun, kehidupan organisasi tidak sesederhana susunan jabatan dan uraian pekerjaan.
Sebab, pekerjaan satu bagian sering kali menjadi awal bagi pekerjaan bagian lainnya. Apa yang diketahui oleh satu bagian dapat menentukan keputusan bagian lain. Apa yang tidak disampaikan hari ini bisa menjadi persoalan yang lebih besar pada hari berikutnya.
Di sinilah kita mulai memahami bahwa keberhasilan organisasi tidak hanya ditentukan oleh kemampuan setiap bagian menjalankan tugasnya, tetapi juga oleh kemampuan mereka untuk saling memahami dan bekerja sebagai satu kesatuan.
Gagasan ini menarik ketika kita membaca penelitian Michael Song dan R. Jeffrey Thieme berjudul A Cross-National Investigation of the R&D–Marketing Interface in the Product Innovation Process, yang diterbitkan dalam Industrial Marketing Management tahun 2006.
Penelitian tersebut mengkaji hubungan antara bagian penelitian dan pengembangan atau Research and Development (R&D) dengan bagian pemasaran atau Marketing dalam proses penciptaan produk baru. Penelitian dilakukan terhadap 947 perusahaan di Amerika Serikat, Tiongkok, dan Jepang.
Sekilas, persoalan yang dibahas tampak sangat spesifik, yakni hubungan antara dua fungsi dalam perusahaan. Namun, jika kita membacanya lebih jauh, ada persoalan kehidupan organisasi yang jauh lebih luas: bagaimana pengetahuan, informasi, dan keputusan dari berbagai bagian dapat dipertemukan sehingga menghasilkan sesuatu yang bernilai.
Bagian pemasaran memahami kebutuhan pelanggan, perubahan selera, persaingan, dan peluang pasar. Sementara itu, bagian penelitian dan pengembangan memiliki kemampuan untuk menerjemahkan kebutuhan tersebut menjadi produk atau inovasi.
Keduanya memiliki pengetahuan yang berbeda. Keduanya juga mempunyai cara pandang dan kepentingan pekerjaan yang tidak selalu sama. Pemasaran mungkin menginginkan produk segera diluncurkan karena melihat peluang pasar. Sebaliknya, bagian pengembangan membutuhkan waktu untuk memastikan produk dapat diwujudkan secara teknis.
Perbedaan seperti ini sebenarnya wajar. Bahkan, perbedaan dapat menjadi sumber kekuatan. Persoalan muncul ketika masing-masing bagian terlalu sibuk dengan dunianya sendiri, sehingga informasi yang seharusnya dipertukarkan justru berhenti di antara batas-batas pekerjaan.
Penelitian Song dan Thieme memperlihatkan bahwa hubungan antara pemasaran dan penelitian-pengembangan dapat dilihat melalui tiga bentuk kesenjangan.
Pertama, kesenjangan keterlibatan pemasaran dalam pekerjaan penelitian dan pengembangan. Kedua, kesenjangan informasi yang disampaikan pemasaran kepada bagian penelitian dan pengembangan. Ketiga, kesenjangan keterlibatan penelitian dan pengembangan dalam pekerjaan pemasaran.
Ketiga hal tersebut mengingatkan kita bahwa kerja bersama bukan sekadar mengetahui siapa mengerjakan apa. Lebih dari itu, kita perlu memahami apakah setiap bagian telah dilibatkan secara tepat dan apakah informasi yang dibutuhkan benar-benar sampai kepada pihak yang memerlukannya.
Dari ketiga kesenjangan tersebut, persoalan informasi menjadi salah satu temuan yang paling konsisten. Kesenjangan informasi berhubungan negatif dengan keberhasilan inovasi pada ketiga negara yang diteliti.
Artinya, semakin jauh informasi yang diterima dari kondisi yang seharusnya dibutuhkan, semakin besar kemungkinan proses inovasi menghadapi hambatan.
Temuan ini terasa dekat dengan kehidupan kita sehari-hari. Berapa banyak pekerjaan yang sebenarnya dapat diselesaikan lebih baik apabila informasi disampaikan sejak awal? Berapa banyak persoalan yang membesar bukan karena tidak ada orang yang mampu menyelesaikannya, melainkan karena orang yang tepat tidak memperoleh informasi pada waktunya?
Kadang-kadang sebuah keputusan sudah dibuat, tetapi orang yang harus melaksanakannya belum memahami alasan dan tujuan keputusan tersebut. Ada perubahan keadaan di lapangan, tetapi informasi itu tidak segera sampai kepada pengambil keputusan. Ada pula persoalan yang diketahui oleh satu bagian, tetapi dianggap bukan urusan bagian lainnya.
Akhirnya, organisasi memiliki banyak informasi, tetapi belum tentu memiliki pemahaman yang sama.
Di sinilah komunikasi memperoleh makna yang sesungguhnya. Komunikasi bukan hanya kegiatan menyampaikan pesan, mengirim surat, atau mengadakan pertemuan. Komunikasi adalah upaya memastikan bahwa apa yang diketahui seseorang dapat dipahami dan digunakan oleh orang lain untuk mengambil tindakan yang tepat.
Penelitian tersebut juga memperlihatkan pentingnya keharmonisan hubungan antarfungsi. Keharmonisan bukan berarti semua orang harus selalu sepakat. Perbedaan pendapat tetap diperlukan. Namun, setiap orang perlu memiliki kesediaan untuk mendengarkan, memahami sudut pandang yang berbeda, dan mencari jalan keluar tanpa menjadikan perbedaan sebagai pertentangan yang berkepanjangan.
Dalam kehidupan organisasi, kita terkadang terlalu cepat menilai orang lain dari cara mereka bekerja. Kita lupa bahwa setiap bagian memiliki beban, keterbatasan, dan tanggung jawab yang berbeda. Apa yang terlihat mudah dari satu tempat belum tentu mudah ketika dikerjakan dari tempat yang lain.
Karena itu, kemampuan memahami pekerjaan orang lain menjadi penting. Bukan untuk mengambil alih tanggung jawabnya, melainkan agar kita mengetahui bagaimana pekerjaan kita berhubungan dengan pekerjaan mereka.
Hal lain yang menarik dari penelitian ini adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan. Partisipasi terbukti berkaitan dengan lebih kecilnya kesenjangan informasi di antara bagian-bagian yang diteliti.
Ini memberi pelajaran bahwa keputusan yang baik tidak selalu lahir dari orang yang memiliki kewenangan paling tinggi. Ada kalanya keputusan menjadi lebih tepat ketika orang-orang yang memahami persoalan dilibatkan sejak awal.
Mereka yang berhadapan langsung dengan pekerjaan sering memiliki pengetahuan yang tidak seluruhnya terlihat dalam laporan. Mereka mengetahui perubahan kecil, hambatan teknis, respons masyarakat, dan berbagai keadaan yang mungkin tidak sampai ke meja pengambil keputusan.
Mendengarkan mereka bukan berarti mengurangi kewenangan pimpinan. Justru di situlah kepemimpinan menemukan maknanya: mengumpulkan pengetahuan yang tersebar, menimbang berbagai kepentingan, kemudian menentukan arah yang dapat dilaksanakan bersama.
Menariknya, penelitian ini juga tidak menyimpulkan bahwa semakin banyak aturan formal selalu membuat hubungan kerja semakin baik. Dalam beberapa hubungan, formalitas justru dapat membantu karena memperjelas peran, tanggung jawab, dan batas kewenangan. Namun, aturan saja tidak cukup apabila tidak disertai komunikasi dan kesediaan bekerja sama.
Demikian pula dengan sentralisasi. Ketika terlalu banyak keputusan terkonsentrasi pada satu titik, informasi dari bagian lain dapat mengalami hambatan. Sebaliknya, keterlibatan dan ruang partisipasi dapat membantu mempertemukan pengetahuan yang sebelumnya tersebar.
Kita tentu perlu berhati-hati dalam membaca temuan tersebut. Penelitian ini dilakukan dalam konteks perusahaan dan hubungan R&D dengan pemasaran. Hasilnya tidak dapat begitu saja dianggap berlaku sama untuk semua jenis organisasi. Bahkan, terdapat perbedaan hasil di antara negara yang diteliti. Namun, persoalan dasarnya tetap menarik untuk direnungkan: setiap organisasi membutuhkan hubungan kerja yang mampu mempertemukan informasi, keahlian, dan keputusan.
Pada akhirnya, organisasi bukan hanya tentang siapa yang menduduki jabatan tertentu atau siapa yang bertanggung jawab atas suatu pekerjaan. Organisasi adalah kehidupan bersama yang dibangun melalui hubungan antarmanusia.
Seseorang mungkin telah menyelesaikan tugasnya dengan baik, tetapi hasil keseluruhan belum tentu baik apabila pekerjaannya tidak terhubung dengan pekerjaan orang lain. Sebuah bagian mungkin telah mencapai targetnya, tetapi organisasi secara keseluruhan belum tentu bergerak ke arah yang benar.
Karena itu, kita perlu mengubah cara memandang keberhasilan. Jangan hanya bertanya apakah setiap orang telah bekerja. Tanyakan pula apakah pekerjaan mereka saling terhubung. Jangan hanya melihat apakah keputusan telah dibuat. Perhatikan apakah informasi yang mendasarinya cukup dan apakah orang-orang yang melaksanakannya memahami tujuan yang hendak dicapai.
Sebab, sebuah organisasi tidak akan menjadi kuat hanya karena memiliki banyak orang hebat. Ia menjadi kuat ketika kemampuan yang berbeda dapat dipertemukan, ketika informasi tidak berhenti pada batas kewenangan, dan ketika setiap orang memahami bahwa pekerjaannya merupakan bagian dari sesuatu yang lebih besar.
Mungkin itulah salah satu pelajaran penting dari hubungan antara penelitian dan pengembangan dengan pemasaran. Bahwa keberhasilan tidak selalu lahir dari kehebatan masing-masing bagian, melainkan dari kemampuan mereka untuk saling melengkapi.
Pada akhirnya, bekerja bersama bukan sekadar berada dalam satu organisasi. Bekerja bersama berarti bersedia membuka ruang untuk memahami, mendengarkan, dan menghubungkan pekerjaan kita dengan kehidupan orang lain.
Sebab, organisasi yang sesungguhnya bergerak bukanlah organisasi yang paling ramai dengan aktivitas, melainkan organisasi yang setiap aktivitasnya menemukan hubungan, arah, dan makna.
— Sofian, pemerhati ekonomi, sosial dan pendidikan
Rujukan: Michael Song dan R. Jeffrey Thieme (2006), “A Cross-National Investigation of the R&D–Marketing Interface in the Product Innovation Process,” Industrial Marketing Management, Vol. 35, hlm. 308–322.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar