Buku Essential Readings in Management Learning, diedit oleh Christopher Grey dan Elena Antonacopoulou, sangat relevan untuk dibedah secara serius karena buku ini tidak hanya membahas learning, tetapi mempertanyakan apa sebenarnya yang dimaksud dengan belajar dalam organisasi, siapa yang belajar, bagaimana organisasi belajar, dan apakah sebuah organisasi benar-benar dapat disebut sebagai “learning organization”. Buku ini merupakan kumpulan tulisan yang sebelumnya diterbitkan dalam jurnal Management Learning dan disusun dalam enam tema besar. 

1. Gagasan besar buku

Kalau saya tarik benang merahnya, tesis besar buku ini adalah:

Belajar dalam organisasi bukan sekadar memperoleh pengetahuan, mengikuti pelatihan, atau meningkatkan kompetensi individu. Belajar adalah proses sosial, reflektif, kritis, dan organisatoris yang harus mampu mengubah cara orang berpikir, bertindak, berinteraksi, dan pada akhirnya mengubah organisasi.

Ini penting karena buku secara sengaja mengkritik pandangan yang terlalu sederhana bahwa:

training → knowledge → competence → performance.

Buku justru menunjukkan bahwa hubungan tersebut tidak otomatis terjadi.

Bahkan, dalam pengantar, Grey dan Antonacopoulou menegaskan bahwa management learning harus dipahami secara luas, melampaui training dan development, karena hampir seluruh aktivitas manusia dalam konteks organisasi mengandung proses belajar dan pembentukan pengetahuan. 

2. Struktur intelektual buku

Buku dibangun melalui enam lapisan pemikiran:

Enam bagian ini menunjukkan bahwa buku tidak linear. Ia bergerak dari:

individu → organisasi → kekuasaan → pedagogi → budaya → kompleksitas.

3. Bagian I — Organizational Learning dan Learning Organization

Ini menurut saya jantung buku, terutama jika dikaitkan dengan kajian Learning Organization.

Empat tulisan utama di bagian ini adalah:

1. Edmondson & Moingeon
2. Popper & Lipshitz
3. Örtenblad
4. Elkjaer

Edmondson & Moingeon: dari organizational learning menuju learning organization

Mereka memulai dari persoalan penting:

organisasi hidup dalam lingkungan yang berubah sehingga pengetahuan dan keterampilan masa lalu dapat menjadi usang.

Karena itu organisasi membutuhkan kemampuan untuk belajar, beradaptasi dan membangun kapabilitas baru. 

Tetapi terdapat masalah:

Organizational learning ≠ Learning Organization.

Organizational learning merupakan konsep luas yang dapat menjelaskan berbagai fenomena belajar dalam organisasi.

Sedangkan learning organization lebih bersifat normatif—yaitu gambaran mengenai organisasi yang idealnya memiliki kemampuan belajar. 

Yang sangat menarik adalah posisi mereka bahwa leverage untuk membangun learning organization terletak pada kognisi anggota organisasi.

Artinya:

organisasi berubah karena manusia di dalamnya mengubah cara memahami dan bertindak.

Di sini Senge dan Argyris dipertemukan. 

4. Popper & Lipshitz: dari “orang belajar” menjadi “organisasi belajar”

Ini salah satu bagian paling penting untuk penelitian .

Mereka memperkenalkan konsep:

Organizational Learning Mechanisms — OLM

OLM adalah mekanisme struktural dan prosedural yang memungkinkan organisasi:

mengumpulkan → menganalisis → menyimpan → menyebarkan → menggunakan informasi

untuk memperbaiki kinerja.

Ini sangat kuat untuk pendidikan.

Misalnya sekolah mempunyai:

• Rapor Pendidikan
• PBD
• evaluasi pembelajaran
• supervisi akademik
• refleksi guru
• komunitas belajar
• evaluasi program
• RKJM
• RKS
• RKAS
• evaluasi kegiatan
• tindak lanjut

Semua itu belum otomatis menjadi organizational learning.

Pertanyaan yang lebih penting adalah:

Apakah informasi tersebut benar-benar digunakan untuk mengubah keputusan dan praktik sekolah?

Di sinilah konsep OLM menjadi sangat berguna.

Bahkan penulis membedakan mekanisme belajar yang:terintegrasi/non-terintegrasi,

dilakukan dalam pekerjaan/tidak dalam pekerjaan,

menghasilkan pembelajaran individual atau pembelajaran sistemik.

5. Learning Organization bukan sekadar banyak pelatihan

Ini salah satu kritik terpenting buku.

Elkjaer melalui tulisan “The Learning Organization: An Undelivered Promise” menunjukkan bahwa organisasi sering memahami learning organization secara sempit.

Masalahnya:

learning organization → training.

Padahal training hanya salah satu bentuk intervensi.

Kalau pelatihan selesai tetapi:cara berpikir tidak berubah,

praktik kerja tidak berubah,

keputusan tidak berubah,

budaya tidak berubah,

mekanisme organisasi tidak berubah,

maka organisasi sebenarnya belum belajar.

Pengantar buku bahkan menegaskan bahwa fokus pada perubahan individu melalui training dapat menyebabkan learning organization tetap menjadi “undelivered promise”. 

Ini sangat relevan dengan dunia sekolah.

6. Bagian II — Individual Learning

Bagian kedua mengingatkan kita:

Organisasi tidak belajar tanpa manusia yang belajar.

Tetapi sebaliknya, individu belajar dalam konteks sosial organisasi.

Grey dan Antonacopoulou secara eksplisit mengkritik kecenderungan melihat pembelajaran individu hanya dari perspektif psikologis. Pembelajaran individu harus dipahami sebagai proses sosial—belajar dengan dan dari orang lain. 

Megginson

Menarik karena ia tidak puas dengan konsep learning styles.

Ia menawarkan perhatian pada learning strategies, terutama:

• planned learning
• emergent learning

yang kemudian menghasilkan empat tipe:

sleepers – warriors – adventurers – sages.

Implikasinya:

jangan hanya bertanya “bagaimana gaya belajar seseorang?”,

tetapi “bagaimana orang tersebut mengambil tanggung jawab atas pembelajarannya?”

7. Spender: pengetahuan tidak hanya ilmiah

Ini sangat penting.

Spender membedakan:

practical knowledge

dan

theoretical knowledge.

Tetapi ia tidak berhenti di sana.

Pengetahuan manajerial juga mencakup:

• scientific knowledge,
• social knowledge,
• local knowledge,
• self-knowledge.

Ini mempunyai konsekuensi besar bagi pendidikan.

Seorang kepala sekolah, misalnya, tidak cukup hanya menguasai teori kepemimpinan.

Ia juga membutuhkan:

pengetahuan lokal sekolah + pengalaman + pengetahuan sosial + pemahaman diri.

Jadi kompetensi tidak sama dengan penguasaan teori.

8. Richter: learning harus menghasilkan committed action

Richter membawa kita ke konsep yang sangat penting:

Sense-making + committed action

Belajar tidak cukup berhenti pada:

“Saya memahami.”

Belajar harus bergerak menuju:

“Saya melakukan sesuatu berdasarkan pemahaman tersebut.”

Pengantar buku menegaskan bahwa tindakan, komitmen dan alasan yang mengikuti proses belajar individu menjadi kunci untuk memahami hubungan antara pembelajaran mikro dan pembelajaran organisasi. 

Ini dapat menjadi jembatan yang sangat kuat:

Learning → Competence → Commitment → Action → Organizational Change.

9. Bagian III — Kritik terhadap pendidikan manajemen

Di sinilah buku menjadi lebih radikal.

Grey & Mitev mengkritik pendidikan manajemen yang terlalu:

• teknis,
• positivistik,
• instrumental,
• berorientasi pada jawaban,
• berorientasi pada credential.

Dehler, Welsh & Lewis kemudian menawarkan:

Critical Pedagogy

Pembelajaran harus:

• mempertanyakan pengetahuan yang dianggap benar,
• membuka persoalan kekuasaan,
• melihat konflik,
• memahami paradoks,
• menerima kompleksitas.

Mereka menggunakan gagasan “complicated understanding”—pemahaman yang tidak memaksa realitas menjadi jawaban sederhana. 

Ini menarik bila dibawa ke pendidikan Indonesia.

Kita sering bertanya:

“Apa solusi masalah sekolah?”

Buku ini justru mengajarkan kita bertanya:

“Mengapa masalah itu terjadi, siapa yang mendefinisikan masalah tersebut, asumsi apa yang ada di baliknya, dan apakah solusi kita justru menciptakan masalah baru?”

10. Bagian IV — Pedagogical Practice

Bagian ini menurut saya sangat relevan dengan Pembelajaran Mendalam.

Watson mengkritik apa yang disebut:

“contract of cynicism”

Guru dan peserta didik seolah memiliki kontrak tidak tertulis:

Guru:

saya menyampaikan materi.

Peserta didik:

saya menghafalnya untuk ujian.

Keduanya sama-sama tahu bahwa materi tersebut belum tentu berhubungan dengan realitas pekerjaan.

Ini kritik yang sangat tajam terhadap pembelajaran yang hanya mengejar transfer pengetahuan.

11. Raab: guru tidak harus selalu menjadi “orang yang paling tahu”

Judulnya sangat menarik:

“Becoming an Expert in Not Knowing.”

Guru justru dapat menjadi ahli dalam tidak mengetahui, dalam arti mampu:

• bertanya,
• mengeksplorasi,
• mendengarkan,
• memberi ruang,
• belajar bersama peserta didik.

Ini sangat dekat dengan gagasan guru sebagai:

facilitator – coach – reflective practitioner – learner.

12. Ayas & Zeniuk: belajar melalui pekerjaan nyata

Ini salah satu bab yang paling aplikatif.

Mereka membahas:

Project-Based Learning

Tetapi ada catatan penting:

Bekerja dalam proyek tidak otomatis menghasilkan pembelajaran.

Learning harus dirancang melalui:

• refleksi,
• dialog,
• feedback,
• psychological safety,
• trust,
• shared vision,
• leadership for learning.

Bahkan pemimpin tidak cukup menjadi pemberi instruksi.

Pemimpin harus:

lead by learning.

Artinya pemimpin sendiri ikut belajar dan membuka dirinya terhadap kritik.

13. Bagian V — Globalization

Ini bagian yang sangat penting bila kita bicara kebijakan pendidikan.

Buku bertanya:

Apakah teori dan praktik manajemen Barat dapat begitu saja dipindahkan ke tempat lain?

Jawabannya cenderung:

tidak sesederhana itu.

Kumar & Usunier menunjukkan adanya hambatan:

• budaya,
• sejarah,
• institusi,
• bahasa.

Fan menunjukkan bahwa transfer manajemen Barat ke China mengalami proses modifikasi dan seleksi berdasarkan konteks budaya dan nilai lokal. 

Sedangkan Kostera menggunakan metafora yang lebih keras:

“The Modern Crusade”

Konsep manajemen Barat dapat datang seperti “misionaris” yang menganggap masyarakat lain harus belajar dari Barat.

Pesan akhirnya:

Management education should become dialogue rather than crusade.

14. Bagian VI — Beyond Management Learning

Bagian terakhir membawa pembelajaran keluar dari kerangka konvensional.

Ada tiga gagasan penting:

Complexity

Manajer tidak hidup dalam dunia yang sederhana.

Organisasi penuh:

• ketidakpastian,
• konflik,
• perubahan,
• kepentingan,
• ambiguitas.

McKenna bahkan menggunakan complexity map untuk membantu memahami jaringan manusia dan sumber belajar dalam organisasi. 

Research as learning

Riset bukan sekadar menghasilkan laporan.

Riset itu sendiri merupakan proses belajar.

Storytelling

Cerita menjadi sarana:

meaning-making → sense-making → sense-giving → organizational learning.

Ini sangat menarik untuk tulisan reflektif tentang pendidikan.

15. Kalau buku ini dibedah secara kritis

Saya melihat lima tesis utama:

Tesis 1

Learning bukan training.

Tesis 2

Individual learning belum tentu menjadi organizational learning.

Tesis 3

Organizational learning membutuhkan mekanisme organisasi.

Tesis 4

Learning membutuhkan refleksi, dialog, psychological safety dan keberanian menghadapi kesalahan.

Tesis 5

Learning harus kontekstual; tidak semua teori dapat dipindahkan begitu saja dari satu organisasi, budaya atau negara ke organisasi lain.

Kelima tesis ini sebenarnya dapat dirangkai menjadi satu model:

INDIVIDU

↓

learning

↓

reflection & sense-making

↓

action

↓

interaction

↓

organizational learning mechanisms

↓

knowledge sharing

↓

change in routines/practices

↓

LEARNING ORGANIZATION

↓

adaptation & performance

Tetapi ada satu syarat besar:

learning culture.

Popper dan Lipshitz bahkan mendefinisikan learning organization sebagai organisasi yang menanamkan mekanisme pembelajaran yang terinstitusionalisasi ke dalam budaya belajar.

16. Yang paling penting untuk konteks pendidikan

Kalau buku ini kita bawa ke sekolah, saya kira terjadi perubahan cara pandang yang sangat penting.

Jangan bertanya:

“Apakah guru sudah mengikuti pelatihan?”

Tetapi:

“Apa yang berubah setelah guru belajar?”

Jangan bertanya:

“Apakah sekolah sudah melaksanakan evaluasi?”

Tetapi:

“Apa keputusan yang berubah karena hasil evaluasi?”

Jangan bertanya:

“Apakah sekolah sudah memiliki data?”

Tetapi:

“Bagaimana data mengubah tindakan sekolah?”

Dan jangan hanya bertanya:

“Apakah kepala sekolah mampu memimpin?”

Tetapi:

“Apakah kepala sekolah menciptakan kondisi agar orang-orang di sekolah berani belajar, bertanya, mengakui kesalahan, berbagi pengetahuan, dan mengubah praktik?”

Di titik inilah konsep SPMI, PBD, komunitas belajar, refleksi guru, supervisi akademik, literasi-numerasi, digitalisasi pembelajaran dan pembelajaran mendalam dapat dibaca sebagai mekanisme organizational learning, bukan sekadar program administratif.

17. Hubungannya dengan gagasan Learning Organization

Kalau untuk kebutuhan akademik,  akan menempatkan buku ini sebagai jembatan teoritis:

Senge

→ learning organization

Argyris & Schön

→ organizational learning, theory of action, double-loop learning

Edmondson & Moingeon

→ hubungan cognition individu dengan organizational adaptiveness

Popper & Lipshitz

→ organizational learning mechanisms

Megginson

→ individual learning strategies

Spender

→ knowledge sebagai sesuatu yang praktis, sosial, lokal dan personal

Richter

→ sense-making dan committed action

Ayas & Zeniuk

→ project learning, psychological safety, reflective practitioners

Elkjaer

→ kritik terhadap learning organization sebagai janji yang tidak otomatis terwujud

Kostera/Fan/Kumar & Usunier

→ pentingnya konteks budaya dan lokalitas

Dengan demikian, buku ini sebenarnya memberi arsitektur pemikiran yang sangat kaya untuk menjelaskan bagaimana learning bergerak dari individu menuju organisasi.

18. Kesimpulan bedah buku

Menurut saya, pesan terdalam buku ini bukan “bagaimana membuat orang belajar”, tetapi “bagaimana membuat organisasi mampu belajar dari apa yang dialami orang-orang di dalamnya.”

Itulah perbedaannya.

Sekolah bisa memiliki banyak guru yang kompeten tetapi belum menjadi learning organization.

Sekolah bisa memiliki banyak pelatihan tetapi belum belajar.

Sekolah bisa memiliki banyak data tetapi belum belajar.

Sekolah bisa memiliki banyak program tetapi belum belajar.

Sebuah sekolah mulai benar-benar belajar ketika pengalaman, kesalahan, data, pengetahuan, refleksi dan tindakan individu ditransformasikan menjadi perubahan dalam cara sekolah bekerja.

Dan menurut saya, kalimat yang paling kuat untuk membawa buku ini ke konteks pendidikan adalah:

Sekolah yang belajar bukan sekolah yang paling banyak mengikuti pelatihan, melainkan sekolah yang mampu mengubah pengalaman menjadi pengetahuan, pengetahuan menjadi tindakan, tindakan menjadi perbaikan, dan perbaikan menjadi kebiasaan organisasi.

Buku ini diterbitkan pertama kali pada 2004 dan merupakan kompilasi artikel Management Learning yang sebelumnya melalui anonymous peer review. 

Jika arah diinginkan adalah untuk kepentingan disertasi, saya menyarankan bedah berikutnya dibuat jauh lebih tajam: kita petakan 23 artikel/bab → konsep → variabel → indikator → hubungan Learning Organization, kompetensi, organizational commitment, dan K-Workers, lalu kita lihat mana yang benar-benar dapat menjadi landasan teori disertasi dan mana yang hanya menjadi pengayaan konseptual.