Struktur Lingkungan
Prosedur Analisis Lingkungan. Dalam menganalisis lingkungan organisasi, manajemen perusahaan perlu memerhatikan beberapa hal yang mendukung terciptanya daya saing secara efektif dan efisien, seperti pemasok, serikat kerja, pemegang saham, pemilik, pesaing, pelanggan, pemerintah, dan masyarakat global. Walaupun belum ada standar baku dalam menjalankan prosedur analisis lingkungan, hal-hal yang perlu diperhatikan tersebut adalah:
Menentukan relevansi tingkatan lingkungan. Tidak semua tingkatan lingkungan memengaruhi perusahaan dengan pengaruh yang sama dalam waktu bersamaan. Oleh karena itu, dibutuhkan berbagai penyesuaian tertentu. Metode yang diusulkan adalah memerhatikan dan mempertimbangkan besarnya perusahaan dan tingkat keterlibatannya dengan bisnis internasional. Semakin besar perusahaan, tentu akan semakin terlibat atau paling tidak makin terpengaruh oleh bisnis internasional. Akibatnya, perubahan lingkungan umum semakin relevan bagi organisasi untuk diperhatikan, dan sebaliknya bila perusahaan mengecil. Lingkungan industri dan lingkungan internal umumnya tetap diperhitungkan dan memiliki relevansi atas suksesnya perusahaan tanpa perlu mempertimbangkan besarnya organisasi dan keterlibatannya dengan bisnis internasional.
Menentukan relevansi isu strategik. Isu-isu strategik adalah faktor lingkungan, baik faktor di dalam maupun luar perusahaan yang berpengaruh pada kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Tidak semua isu strategik sama penting-nya untuk diperhatikan bagi seluruh perusahaan. Tugas utama manajemen perusahaan adalah menentukan isu mana yang strategik dan yang bukan. Untuk itu, manajemen harus menentukan sensittivitas perusahaan, yaitu dengan cara mendesain dan mengimplementasikan suatu sistem internal untuk mengumpulkan dan menganalisis masukan dari para pegawai kunci. Di sini biasanya diciptakan sistem rating dan mekanisme pelaporan yang disesuaikan dengan keadaan perusahaan. Untuk itu, buatlah sistem pengumpulan informasi, baik internal seperti kuesioner maupun eksternal seperti lobi politik dan marketing inteligence.
Menerapkan teknikm analisis lingkungan. Ada berbagai macam teknik yang dapat digunakan oleh manajemen perusahaan untuk melakukan analisis lingkungan. Beberapa di antara-nya adalah:
1) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Evaluasi Faktor Internal (EFI)
Seperti telah disebutkan sebelumnya, salah satu tugas utama yang harus dipecahkan dalam analisis lingkungan adalah mengidentifikasikan kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman yang mungkin memengaruhi pertumbuhan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Metode yang sering dipakai untuk hal ini adalah mengelompokkan faktor-faktor lingkungan yang diteliti menjadi tingkat lingkungan, ancaman potensial, dan kesempatan potensial ke sebuah matriks. Untuk lingkungan eksternal atau lingkungan jauh, matriks yang digunakan adalah EFE yang memuat faktor politik, ekonomi, sosiaal, dan teknologi yang memberikan kesempatan organisasi untuk maju.
a. Matriks EFE
Dalam membuat matriks EFE perlu diketahui dan dievaluasi lingkungan eksternal perusahaan baik lingkungan umum maupun lingkungan industrinya. Setidaknya ada lima langkah dalam pembuatan matriks ini, yaitu:
(1) EFA menyangkut lingkungan eksternal; pertama-tama membuat list atau daftar faktor-faktor penting lingkungan eksternal baik yang menjadi peluang (opportunities) maupun ancaman (threats) perusahaan.
(2) Setiap faktor di atas perlu ditentukan bobot atau timbangannya (weight), dimulai dari 0,0 untuk faktor yang sangat tidak penting sampai 1,0 untuk faktor yang sangat penting. Bobot atau timbangan ini menyatakan seberapa penting setiap faktor tersebut dalam industri tempat perusahaan itu berada, dengan total seluruh bobot atau timbangan sama dengan 1,0.
(3) Selanjutnya, sebagaimana pada langkah ke-2, masing-masing faktor juga diberikan peringkat (rating) mulai dari angka 1 – 4. Peringkat ini menggambarkan seberapa besar efektivitas strategi merespons berbagai faktor ekksternal tadi. Nilai 1 jika perusahaan meresponsnya dengan sangat buruk; Nilai 2 jika respons perusahaan sama saja dengan rataan perusahaan lain yang berada dalam industri; Nilai 3 jika respons perusahaan terhadap faktor-faktor eksternal tadi lebih baik dibandingkan dengan respons perusahaan lain yang ada dalam industri; Nilai 4 diberikan jika repons perusahaan terhadap lingkungan eksternal sangat baik dan optimal.
(4) Pada langkah ini, setiap bobot atau timbangan pada langkah kedua dikalikan dengan peringkat yang telah ditentukan pada langkah tiga untuk mendapatkan nilai tertimbangannya (weighted score).
(5) Jumlah nilai timbangan untuk setiap peubah agar total nilai tertimbang perusahaan tersebut dapat diketahui.
Betapa pun faktor eksternal yang dipertimbangkan, baik itu peluang maupun ancaman, total nilai tertimbang yang dihasilkan akan berkisar dari 1,0 untuk yang sangat rendah sampai dengan 4,0 untuk yang sangat tinggi, dengan skor rataannya 2,5. Dengan demikian, jika dari hasil EFE matriks ditemukan bahwa hasil yang diperoleh di bawah 2,5, berarti perusahaan dengan keadaan yang ada belum mampu memanfaatkan peluang secara optimal dan sangat rentan terhadap ancaman persaingan. Dengan kata lain, dalam menghadapi dinamika lingkungan eksternal, perusahaan sedang di posisi lemah. Sebaliknya, jika hasilnya lebih besar dari 2,5, dapat disimpulkan bahwa dalam menghadapi dinamika lingkungan eksternal posisi perusahaan relatif kuat. Contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel sebagai berikut:
Tabel diatas adalah matriks EFE sebuah perusahaan otomotif yang mengkhususkan diri memproduksi mobil, yakni PT Motorindo Jaya. Nilai matriks EFE PT Motorindo Jaya di atas adalah 2,75. Nilai ini menunjukan bahwa dalam usahanya menjalankan strategi, perusahaan tersebut berada di atas rataan. Artinya, strategi PT Motorindo Jaya secara efektif memanfaatkan peluang eksternal yang ada dan menghindari pengaruh negatif potensial dari ancaman.
a. Matriks EFI
Langkah membuat Matriks EFI hampir sama dengan pembuatan matriks EFE. Bedanya, dalam matriks EFI yang didaftar adalah faktor-faktor lingkungan internal (Strenghts dan Weaknesses). Agar kesan subjektif matriks EFE dan EFI dapat dikurangi, sebaiknya hasil-hasil tersebut dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya dan dimasukan ke sebuah matriks tersendiri yang disebut Competitive Profile Matrix (CPM Matrix). Faktor-faktor yang diperhitungkan dalam matriks CPM ini biasanya jauh lebih luas dan sifatnya lebih umum bila dibandingkan dengan faktor-faktor yang ada dalam matriks EFE ataupun EFI. Contoh penggunaan matriks EFI dapat dilihat pada Tabel, sebagai berikut:
1) Environmental Scanning
Teknik lain yang dapat digunakan dalam analisis lingkungan adalah environmental scanning. Teknik analisis ini merupakan proses pengumpulan informasi tentang berbagai peristiwa dan hubungannya dengan lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Dengan jalan scanning, perusahaan mampu mengidentifikasikan tanda-tanda dini perubahaan potensial. Informasi ini bermanfaat untuk membantu manajemen memutuskan arah masa depan organisasi. Dalam perusahaan, environmental scanning terjadi dalam banyak bentuk yang secara umum dapat dipilah menjadi tiga bentuk utama, yaitu:
a) Irregular Scanning Systems
Sistem ini digunakan ketika terjadi krisis lingkungan – fokus utamanya ditujukan pada hal-hal yang sudah terjadi. Penekanan sistem ini adalah untuk mengatasi krisis jangka pendek yang kurang memerhatikan masa depan.
b) Reguler Scanning System
Sistem ini menjalankan analisis reguler atas lingkungan yang nyata. Biasanya analisis ini terjadwal per semester dalam suatu review. Scanning semacam ini bersifat decision – oriented – manajemen mengulas hasil analisis selama proses pengambilan keputusan.
c) Continuos Scanning System
Sistem ini secara konstan memonitor berbagai komponen lingkungan. Sifatnya on-going activity yang dijalankan tidak untuk sementara, melainkan terus-menerus oleh bagian atau bidang tetentu.
2) Environmental Forecasting
Selain berbagai teknik analisis lingkungan di atas, teknik lain yang juga populer dalam melakukan analisis lingkungan adalah environmental forecasing. Teknik ini merupakan proses penentuan kondisi-kondisi apa yang mungkin muncul dalam lingkungan organisasi di masa mendatang. Berdasarkan informasi yang didapat, manajemen perusahaan kemudian memproyeksikan keadaan masa depan komponen kunci lingkungan perusahaan pada seluruh tingkatan, yang meliputi lingkungan umum, industri, dan internal. Teknik yang digunakan berupa meminta pendapat para ahli, ekstrapolasi trend, dan sebagainya. Selanjutnya, manajemen membuat serangkaian perencanaan yang berdasarkan pada asumsi yang telah dibuat. Peramalan lingkungan yang umumnya dibuat, biasanya mencakup peramalan ekonomi, peramalan sosial, peramalan politik, dan peramalan teknologi.
3) Metode PRECOM
Metode PRECOM (Pre-Commercialisation) adalah metode analisis lingkungan yang dikembangkan oleh Musa Hubeis sekitar tahun 1991. Metode PRECOM adalah teknis pendekatan diagnosis komprehensif, terpadu, dan dinamis dalam konteks industrialisasi atau pendekatan produk (barang/jasa) yang didukung oleh seperangkat analisis yang saling mendukung dan melengkapi untuk mendapatkan beberapa refleksi (peubah penting) dari hal yang dikaji.
Metode PRECOM sebagai pendekatan refleksi pemasaran bertumpu pada faktor-faktor lingkungan seperti mikro ekonomi, produksi, pemasaran, makroekonomi, sosiodemografi, infrastruktur, dan teknik industri. Dalam penggunaannya, metode PRECOM didukung oleh perangkat analisis sistemik (masukan, proses, luaran) seperti analisis fungsional, analisis proses, dan analisis strategi.
Spesifikasi masing-masing analisis dari metode PRECOM adalah sebagai berikut:
(a) Analisis Fungsional
Analisis ini berfungsi untuk mengidentifikasi karakter produk (proses) dari suatu sistem produksi (fungsi pelayanan: konsumen, dan fungsi teknik: produsen) dengan lingkungan yang teridentifikasi (pasar), yang dinyatakan dalam pengertian definisi komersial produk (konsep produk dan produk pesaing), identifikasi produk (konsepsi dan pabrikasi), dan posisi horizontal produk (teknologi). Analisis ini mengarah pada pengertian pasangan produk (jenis)-pasar (golongan konsumen). Gambar menunjukan skema analisis fungsional.
(a) Analisis Proses
Analisis ini berfungsi untuk mengidentifikasi kegiatan (konsep teknik: produksi) dan pelaku (konsep ekonomi: tata niaga) sistem teknik produksi, yang dinyatakan dalam pengertian proses utama (hulu-hilir), serta posisi vertikal produk (kebutuhan dan kepuasan). Analisis mengarah pada pengertian pasangan operasi (produsen) dan transaksi (konsumen) produk. Gambar menunjukan skema analisis proses.
(a) Analisis Strategi
Analisis ini menjelaskan diagnosis internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) dan posisi citra produk dari kedua hasil analisis sebelumnya, yaitu posisi horizontal dan posisi vertikal produk untuk merumuskan alternatif strategi pengembangan yang memungkinkan (global dan diversifikasi), misalnya peningkatan nilai tambah produk melalui penguasaan teknologi produksi dan pengendalian mutu produk, mempertahankan atau memperbesar penguasaan pangsa pasar melalui kemitraan bisnis (mutu, teknologi, pasar) yang saling menguntungkan, dan lain-lain.
Berikut disajikan model teknik diagnosis industri kecil dengan menggunakan metode PRECOM pada gambar, sebagai berikut:
Dari teknik diagnosis yang saling mendukung dan melengkapi seperti gambar diatas diperoleh beberapa refleksi (peubah penting) dari hal yang dikaji (kondisi umum dan action plan), yaitu definisi komersial produk, positioning produsen/perusahaan di pasar produk, diagnosis faktor produksi dan komersialisasi produk, citra produk dan tindak lanjut pengembangan produk, baik dalam hal pengertian data/informasi kuantitatif maupun kualitatif sistem industri kecil (produksi, stok, distribusi, keuangan, dan pengendalian) yang terdiri atas komponen masukan (terkendali dan tidak terkendali), dan umpan balik (deskriptif dan evaluatif). Hal ini menunjukan pentingnya berpikir strategik untuk ke depan (berpikir ke dalam dan ke luar) yang tentunya melibatkan strategi (perencanaan dan program) yang tepat untuk mencapainya dan sesuai dengan tujuan, faktor kunci, dan kemampuan organisasi industri kecil bersangkutan.
Pendekatan diagnosis yang digunakan dapat mengidentifikasi kategori industri kecil (sektor informal, bisnis marginal, bisnis profesional, dan bisnis dengan potensi pertumbuhan), kakarkeristik (kepemilikan dan pengelolaan, modal, tenaga kerja, lingkungan, fleksibilitas administrasi, pengambilan keputusan, kedekatan dengan konsumen, dan lain-lain), dan pola kemitraan bisnis yang akan dikembangkan (warabala, patungan, dan kerja sama operasional). Dengan kata lain, pemilihan industri kecil menjadi lebih spesifik sesuai kapasitasnya, yaitu tahap pengenalan (start up), tahap pertumbuhan (growth), tahap mandiri dan terdiversifikasi (going overseas) sesuai peringkat data/informasi tetcatat. Untuk keperluan diagnosis tersebut dibutuhkan data/informasi di tingkat industri kecil yang mencakup aspek manajemen (data pemilik dan perusahaan), aspek produksi (teknologi, bahan, alat/mesin, dan mutu), aspek pemasaran (omzet, pemasaran, pesaing, dan pembayaran), aspek keuangan (modal, aset, utang), serta masalah yanng dihadapi dan harapannya.
.......
Pustaka:
Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2008), Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi, PT Alex Media Komputindo Kelompok Gramedia, Jakarta.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar